项目力引擎专栏①｜开篇破局——战略很丰满，执行总“骨感”？ “导航系统”失灵了？

“年度战略发布会上，我们意气风发，誓要开疆拓土；可到了年底复盘，却发现项目做了不少，战略目标却依然遥不可及，仿佛隔着一层捅不破的窗户纸。”

“资源？永远不够用！新需求像潮水般涌来，项目排期如同‘打地鼠’，团队疲于奔命，焦头烂额。最让人沮丧的是，忙活了一整年，感觉离最初设定的灯塔反而更远了。”

朋友们，这样的场景，这样的感叹，是不是也曾在您的脑海中盘旋，甚至在深夜的办公室里，化为一声无奈的叹息？

数字化转型的大潮已席卷而来，浪花之下，是无数企业对增长的渴望和对未来的憧憬。“战略创新”、“组织敏捷”、“平台驱动”、“客户成功”……这些激动人心的词汇，如同北极星般指引着我们前行。然而，现实往往是，从战略的“诗和远方”，到执行的“柴米油盐”，这条路，似乎总是布满了荆棘与迷雾。

我们投入了大量的人力、物力、财力，启动了一个又一个项目，期望它们能像精准制导的导弹，直击战略靶心。但结果呢？

项目遍地开花，成果却零零星星： 看起来热热闹闹，每个团队都在忙，但这些努力是否指向同一个方向？是否能汇聚成推动战略目标达成的洪流？据《哈佛商业评论》一项研究指出，全球范围内约有67%的企业战略因执行不力或偏差而未能达成预期目标，在中国企业中，这一挑战同样显著。
“救火队长”式的PMO： PMO（项目管理办公室）的小伙伴们，是不是常常感觉自己像个“消防员”，哪里冒烟去哪里，疲于应付各种紧急需求和跨部门协调，却难以说清自身的核心价值？根据IDC在2023年针对中国SaaS市场的调研，有接近43%的受访企业表示，其内部PMO或类似项目协调角色，因资源分配和优先级排序问题，时常受到业务部门的挑战或抱怨。
“拍脑袋”立项与“谁声大谁有理”的优先级： 新项目是如何诞生的？是基于深思熟虑的战略价值评估，还是某个领导的灵光一现，或是某个大客户的“特殊”要求？项目优先级又该如何科学排序，避免“会哭的孩子有奶吃”？
部门墙高耸，协同如“蜀道难”：产品、研发、市场、销售、交付……各部门仿佛都有自己的“小算盘”，项目推进中资源争抢、信息不畅、责任推诿的现象是否屡见不鲜？

如果这些场景让您频频点头，那么，请相信，您并不孤单。这并非个别企业的“水土不服”，而是许多雄心勃勃的数字化转型企业在奔跑中共同面临的挑战。

那么，问题究竟出在哪里？是我们的战略不够清晰吗？是我们的团队不够努力吗？还是我们缺少更先进的技术工具？

或许都有一些，但更深层次的原因，往往被我们所忽略——我们可能缺失了一套系统性的“战略执行导航系统”。

🧭 “导航系统”失灵：当引擎空转，罗盘失灵

想象一下，我们驾驶着一艘装备精良、动力强劲的巨轮（我们的企业），目标是远方的宝藏岛（战略目标）。我们有优秀的船员（员工），有先进的雷达（市场洞察），甚至还有不错的引擎（核心技术）。但是，如果我们的导航系统出了问题：

没有顶层的航线规划（缺乏项目组合管理）： 船长（高层管理者）虽然知道要去宝藏岛，但对于选择哪条航线最优、如何避开暗礁风暴、如何根据天气（市场变化）动态调整航向，缺乏系统的方法和工具。结果可能是，船一会儿向东，一会儿向西，耗费了大量燃料（资源），却离目标时远时近。
各分队行动不协同（缺乏项目集管理）： 船上的不同部门（如负责瞭望的、负责动力维护的、负责后勤补给的）各自为政，虽然都在为“航行”努力，但行动缺乏协同，甚至目标偶有冲突。比如，瞭望队发现了新的航道机会，但动力部门正在全力检修主引擎，无法及时转向。这就像一个大型政务云平台的建设项目群，如果负责基础设施建设、应用系统迁移和政务人员培训的各个子项目团队缺乏统一协调和目标对齐，最终交付的平台可能难以满足整体战略需求。这种“局部最优”往往导致“全局平庸”甚至“全局受损”。
具体操作指令混乱（缺乏有效的单项目管理）： 即使航线明确，分队目标一致，但如果具体的操作指令（项目计划）不清晰，执行过程（项目执行）混乱无序，风险频发，那么再好的战略意图也无法有效落地。

在数字化转型，尤其是对于迭代快、变化多、客户需求多样的SaaS企业而言，这种“导航系统”的失灵，其后果尤为致命。它不仅仅是效率的损失，更是战略机遇的错失。

1.1 战略意图的“层层衰减”：美好的愿景如何在执行中“打了折”？

我们常常看到，公司高层制定的战略目标宏大而清晰，但在逐级分解到部门、再到具体项目时，其战略内涵和优先级却可能逐渐模糊、变形，甚至丢失。

“翻译”的偏差： 从高层战略语言到一线执行语言，如果缺乏统一的“翻译器”和校准机制，信息在传递过程中很容易失真。
本位主义的干扰： 各个部门或团队在承接任务时，可能会不自觉地从自身利益或便利性出发，对战略要求进行“选择性”解读和执行。在一些大型企业，尤其是国企的数字化转型过程中，由于层级较多、部门墙较厚，这种战略意图在传递和执行过程中的“断层”现象尤为常见，导致顶层设计与基层实践脱节。
缺乏穿透性的审视： 高层可能难以实时洞察所有项目的真实进展及其与战略的关联度，导致一些偏离航向的项目未能及时被发现和纠偏。

战略意图衰减示意图

1.2 资源的“盲目投放”与“撒胡椒面”：钱和人，真的花在了刀刃上吗？

“资源永远是稀缺的”——这几乎是所有管理者的共识。但在“导航系统”失灵的情况下，这种稀缺性会被无限放大。

“拍脑袋”决策的陷阱： 缺乏科学的项目评估和筛选机制，导致资源往往流向那些“看起来很美”、“领导重视”或“声音最大”的项目，而非真正具有战略价值的项目。据不完全统计，许多企业高达20-30%的项目投入，最终未能直接贡献于核心战略目标，造成了巨大的隐性浪费。
“平均主义”的惰性： 为了平衡各方，有时会将有限的资源平均分配给多个项目，看似公平，实则导致每个项目都“吃不饱”，关键项目无法获得足够支持，最终可能“颗粒无收”。与之相对，国内某头部CRM SaaS厂商，在引入规范的项目组合管理流程后，通过对所有在研和待研项目进行战略价值与资源消耗评估，成功识别并削减了近20%的低效或冗余项目，将资源重新聚焦于核心产品创新和高价值客户需求上。
机会成本的漠视： 每投入一个项目，都意味着放弃了其他潜在的机会。如果缺乏对项目组合的整体审视和动态优化，我们可能在大量低价值项目中消耗了宝贵的资源，错失了高价值的战略突破口。

资源分配困境漫画

1.3 价值的“模糊不清”与“后知后觉”：我们到底在为谁创造什么价值？

项目完成了，就等于成功了吗？在SaaS行业，交付一个功能模块，上线一个系统，并不等同于实现了客户价值或商业价值。

重交付、轻效益： 过分已关注项目的进度、成本、范围等过程指标，而忽略了项目最终能带来的业务成果和战略效益。一个看似按时交付的SaaS模块，如果后续用户活跃度不足5%，或未能带来预期的续费提升，其真实价值便大打折扣。
价值衡量体系的缺失： 对于项目的预期价值缺乏清晰的定义和量化指标，导致项目成功与否难以评估，也无法为后续决策提供有效依据。
“做了再说”的惯性： 缺乏对项目商业论证（Business Case）的重视，项目启动前对“为何而做”、“能带来什么”思考不足，导致项目结束后才发现“好像没什么用”。

这种价值的模糊，使得企业如同在黑暗中行船，即使引擎轰鸣，也可能只是在原地打转，或者驶向了并非真正期望的彼岸。

✅ 解药初探：为战略执行装上“GPS”，从“各自为战”到“交响合鸣”

面对这些系统性的困境，零敲碎打的“战术勤王”往往收效甚微。我们需要的是一次“顶层设计”的升级，一套能够将战略意图精准传导至执行末梢，并能动态校准航向的系统——这，就是我们接下来要深入探讨的项目组合管理、项目集管理与项目管理分层治理体系。

这并非一套全新的、复杂到令人望而却步的理论，更像是一种思维的转变和管理焦点的调整。它帮助我们：

做正确的事（项目组合管理 – Portfolio Management）：确保我们选择的项目和项目集，是真正能够支撑战略目标实现的“精兵强将”，并在有限的资源下，实现整体价值最大化。它回答的是“我们应该投资哪些项目？”
正确地整合事（项目集管理 – Program Management）：将一组相互关联、为共同战略目标服务的项目有效组织和协调起来，实现“1+1>2”的协同效应，交付单一项目无法企及的整体效益。它回答的是“如何让相关的项目协同产生更大的战略价值？”
正确地做事（项目管理 – Project Management）：确保每一个被选中的项目，都能在既定的时间、预算和质量要求下，高效交付预期的成果。它回答的是“如何高效完成单个项目的交付？”

这三个层面，如同一支配合默契的交响乐团：
项目组合管理是乐团的艺术总监，他根据演出季的主题（企业战略），精心挑选曲目（项目与项目集），并分配乐团资源。
项目集管理是某部大型交响乐（如贝多芬第九交响曲“欢乐颂”）的指挥家，他协调各个乐章（相关联的项目）的演奏，确保它们和谐统一，共同呈现恢弘的主题。
项目管理则是每个乐章中，各个声部乃至每位乐手的精准演奏，他们专注于自己乐器的技法与表达，为整体的完美呈现贡献力量。

只有当艺术总监选对了曲目，指挥家精准地诠释了作品，每一位乐手都出色地完成了自己的部分，一场震撼人心的交响乐（战略成功）才有可能上演。任何一个环节的缺失或错位，都可能让整场演出黯然失色。

项目治理的交响乐隐喻

💡 SaaS企业的特别挑战与独特机遇

对于身处数字化浪潮前沿，尤其是以SaaS模式提供服务的企业而言，这套“导航系统”的构建，既面临着独特的挑战，也蕴藏着巨大的机遇。许多项目符合国家数字经济战略方向，但如何高效落地是关键。

挑战在于：

需求易变，计划难定： SaaS产品需要快速响应市场变化和客户反馈，敏捷迭代是常态。如何在强调灵活性的同时，保持战略定力和项目组合的相对稳定？
多线作战，资源分散： 产品创新、平台升级、客户定制、市场拓展……SaaS企业往往多条产品线、多个客户群并行，有限的研发、市场、服务资源如何高效分配，避免在“新功能快速上线”、“大客户紧急定制”和“核心平台技术债偿还”之间反复拉扯，最终“按下葫芦浮起瓢”？
价值链长，协同复杂： 从潜在客户到付费用户，再到持续续费和价值深挖，SaaS企业的价值链条长，涉及部门多，对跨部门的项目集管理和协同能力要求极高。
技术债与新探索的平衡： 是优先偿还历史技术债，保障系统稳定？还是投入资源探索前沿技术，构建未来竞争力？项目组合决策需要高度智慧，避免“短期业绩”与“长期发展”的失衡。

机遇则在于：

数据驱动，决策更优： SaaS企业天然具备收集和分析数据的能力。通过有效的项目管理实践，可以积累大量关于项目投入、产出、效率的数据，为项目组合决策提供更精准的依据。
敏捷基因，适应性强： 习惯了敏捷开发和快速迭代的SaaS企业，在引入和调整项目治理体系时，往往比传统企业有更强的适应性和更低的变革阻力。
客户成功导向，价值更清晰： “客户成功”是SaaS企业的核心理念之一。将项目管理与客户价值创造紧密结合，更容易衡量项目效益，也更容易获得团队认同。
平台化思维，协同潜力大： 许多SaaS企业致力于构建平台型产品或生态。项目集管理的理念，有助于更好地规划和实施平台化战略，释放更大的协同价值。

因此，对于SaaS企业而言，构建这套分层治理体系，不是“锦上添花”的奢侈品，而是应对激烈竞争、实现可持续增长的“生存必需品”。它能帮助我们从混乱的“项目游击战”走向有序的“战略阵地战”，让每一次投入都更接近战略目标。

✍️ 本篇金句提炼

“没有导航的航行，再努力也可能只是在原地打转，甚至越开越远。”
“战略的落地，不是靠‘感觉’和‘激情’，而是靠一套能够将意图转化为行动，并持续校准方向的‘科学仪器’。”
“从‘项目各自为战’到‘价值交响合鸣’，我们需要的是一位优秀的‘艺术总监’（项目组合管理），一位卓越的‘指挥家’（项目集管理），以及一群技艺精湛的‘演奏家’（项目管理）。”

🧰 实战锦囊：您的SaaS企业“战略执行导航系统”健康度初步自检

不妨花几分钟，对照以下问题，快速评估一下您所在企业或团队的“导航系统”是否运转良好：

战略对焦度： 我们的项目立项，是否明确关联到具体的战略目标？我们能否清晰说出每个重要项目对公司战略的贡献是什么？（是/否/部分是）
资源平衡力（SaaS特色）： 在平衡“快速上线新功能”、“满足大客户紧急定制需求”与“偿还技术平台历史债”这类典型SaaS企业冲突时，我们是否有清晰的决策框架和资源分配原则，而不是总被最紧急或声音最大的事务所裹挟？（是/否/部分是）
协同作战力： 对于那些需要跨产品、研发、市场、销售、客户成功等多个部门才能完成的复杂目标（如推出一个整合解决方案、提升客户生命周期价值LTV的项目集），我们是否有专门的协调机制来确保各方步调一致、力出一孔？（是/否/部分是）
价值洞察力： 我们是否能够跟踪和衡量项目（尤其是大型项目或项目集）最终实现的业务价值（如NPS净推荐得分提升、续费率改善、市场份额扩大）？还是仅仅停留在“项目按时完成了功能交付”？（是/否/部分是）
动态调整力： 当市场竞争格局或公司战略重点发生变化时，我们能否快速审视并调整现有项目组合，及时止损“鸡肋”项目，并将资源聚焦到新的战略机遇上？（是/否/部分是）

解读： 如果您的答案中，“否”或“部分是”的数量超过2个，那么，恭喜您！这恰恰说明，通过系统性地学习和实践项目组合、项目集与项目管理，您的企业或团队在提升战略执行力方面，拥有巨大的潜力和空间。这并非坏事，而是发现了一个可以撬动更大价值的杠杆！

📣 写在最后：开启您的“价值航程”，我们一路同行！

朋友们，战略的实现，从来都不是一蹴而就的易事。它考验着我们的智慧，也磨砺着我们的耐心。提升执行力，绝非仅仅依靠“多干活”、“加班加点”或是引入某个“神奇”的工具就能一劳永逸。真正的、可持续的执行力，源于一套清晰、系统、且能够与企业共同进化的管理体系。

从本篇开始，《项目力引擎：数字化转型时代的项目组合、项目集与项目管理实战指南》专栏，将与您一同启程，系统地、深入浅出地探讨：

项目、项目集、项目组合这“三驾马车”究竟是什么？它们之间是如何分工协作，共同驱动战略马车滚滚向前的？ (下一篇预告！)
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