30天通过软考高项-第一天

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任务：项目管理概论、论文开头、结尾及过渡段

思维导图阅读
知识点记忆
章节习题练习
知识点练习
范围管理的itto掌握

项目管理概论-背

1.项目管理的原则

勤勉协作促价值，响应领导裁质量，驱动复杂风险适应

1.勤勉尊重和关心他人
2.营造协作的项目环境
3.促进干系人有效参与
4.聚焦于价值
5.识别、评估和响应系统交互
6.展现领导力行为
7.根据环境进行裁剪
8.将质量融入到过程和成果中
9.驾驭复杂性
10.优化风险应对
11.拥抱适应性和韧性
12.为实现目标而驱动变革

范围管理论文-背

论文涉及知识点：

需求跟踪矩阵的内容
项目范围说明书内容
范围基准变更的原因
需求管理和范围管理的区别
创建WBS分解结构

开头内容通用必备

近年来，随着5G技术的普及与使用，JZ各单位接入数据的类型及数量呈现明显上升趋势，电信诈骗等案件频发，且GA部明确各地的国产化时间要求。（项目背景）TJ原有的大数据应用系统已无法满足JZ单位对大数据的使用要求。TJ总队与23年12月正式启动算力中心项目（项目发起人），项目合同额1317余万（项目规模），主要包括大数据扩容以及国产化两部分内容，大数据方面建设包括查询中心、分析中心以及预警管控和系统管理4大中心21项应用，数据方面采用华为在线HIVE平台、CK离线、kafak等组合，且确认了vastbase数据库、uos1050E操作系统及宝蓝德中间件等国产化内容（项目内容），我公司有幸于24年1月中标此项目，项目历时16个月，已于25年5月正式完成项目的验收工作。本人作为乙方项目经理（自己的角色），在TJ分公司、公司应用、数据、管理等产线的支持下，采用项目型的组织架构（组织架构），带领团队顺利完成了4大中心上线和国产化适配的工作（可交付成果）。截止目前，TJ算力中心平台运行良好，达到了客户对大批量、多种类数据的使用要求，切实提高了JZ单位的办案效率。

承上启下段

本项目涉及产品多（21项子产品),干系人除了建设单位外，还涉及到相关产品的使用单位，所以项目需求的收集管理过程和对范围的管理把控就起到重要作用。在项目过程中，要注意到区分好需求管理和范围管理的区别与联系（需求管理和范围管理的区别与联系，响应题目），需求管理是指收集、分析、记录和跟踪需求的过程，“用户想要什么”；范围管理则是确保项目所包含所有的必要工作，“项目需要做什么”。他们核心的区别在与需求管理更侧重于识别和理解干系的需要，范围管理则侧重于将这些需要转化为具体的项目范围，并控制变更。同时，需求管理又是范围管理的基础，范围管理中的定义范围、创建WBS等过程都依赖于需求管理输出的各项需求文档；且两者都通过变更控制进行协同，共同为项目目标服务。下面将从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个方面对项目的范围管理进行论述。

正文内容，要有实践

规划范围管理是制定项目计划，明确如何定义、确认和控制项目范围的过程。在项目开始阶段，我组织公司各产线代表以及客户单位的主要业务专家，进行了专门的会议，同时邀请公司技术支撑谢工和罗工等人，一起对需求管理计划和范围管理计划进行了制定。明确了算力中心项目范围定义、确认和如何进行控制的方式，大家对相关内容达成一致后，抄送了相关领导及客户负责人。

收集需求是识别干系人需求，形成需求文件的过程。项目初期，根据以往经验，有了一个初步的需求框架，如在门户上，客户希望做统一认证以及各系统统一单点登录。对于具体的门户设计，我组织门户的产品经理对客户单位门户负责人进行了访谈，门户产品经理金某根据客户访谈内容，在公司进行了门户的原型图设计，明确了门户首页的配置方式以及各个模块的基于本地特色的模块清单，与客户确认后，形成了专门的需求规格说明书和需求跟踪矩阵。需求跟踪矩阵

定义范围是制定项目和产品的详细描述，明确产品、服务或成果的边界的过程。针对于整个项目于产品的边界，我邀请各产线代表进行了会议，首先对已签订协议中的内容进行了讨论，明确了合同中已说明的4大中心和国产化内容，又根据各个产品于客户确认达成共识后，形成的需求文件，进行讨论后，形成了具体的范围说明书，内容如下

算力中心项目范围说明书-项目范围说明书

创建工作分解结构是将产品的可交付成果和项目工作分解为较小的，易于管理的组件的过程。我与团队成员一起，根据项目范围说明书的内容，对可交付成果进行了自上而下的分解，对项目管理工作也做了一定程度的划分，分为了4层。与客户确认后，进过公司领导审批，形成了本项目的范围基准。

确认范围是与客户正式验收项目的可交付成果的过程。在25年2月，经过测试部对前期需求跟踪完成情况以及项目协议中的内容，进行核实确认后，我组织客户单位、监理以及公司业务负责人，在客户现场，一同进行了检查，并做了检查记录，最后确认了除案件管理以及执法监督因部12局有新的规则下发外，其他各项交付成果，都已符合要求，李支队等对相关内容进行了签字确认。

控制范围是监督和控制项目和产品状态，管理项目范围基准变更的过程的过程。范围基准变更的原因

（响应题目–-范围管理变更的原因）分为以下几种：1.政府政策的原因；2.项目范围计划编制的不够周密详细，有一定的缺陷漏洞；3.市场上或技术成员提出了新的手段、技术或方案；4.客户对项目、产品或服务的要求发生了变更；5.项目执行组织本身发生了变化。如下本项目进行过程中，部12局于24年10分对各单位下发了关于案件管理和执法监督数据接入规则的重新定义，导致案管和执法因政策原因不得不进行变更，我首先组织了公司案管和执法的相关专家对《案件管理和执法监督数据接入规则》研讨分析，重新对案管和执法的范围进行定义，并分解制定了WBS分解结构，加入了数据规则改造内容。其次对此部分工作进行了估算，确认了需要一个月的时间进行改造，并且为了进行有效的控制，安排了专门的人员进行专项工作，通过与客户的多次沟通以及向部里确认，重新定义了案管和执法的范围。

结尾页面，进行总结

经过10个月的奋战，项目于25年5月正式完成验收并回款，TJ算力中心的交付工作也顺利完成。项目上线后，客户通过大批量的人员试用，在电诈、重点人管理以及专项数据分析等方面取得了突出的成效，也按规定完成了国产化的改造工作。当然，除了上面相关过程的经验外，也有很多不足的地方，如在定义范围时，不够细致，没有明确具体的服务器的版本，导致国产化适配过程中，大家对于服务器版本适配不一致，对于现场服务器安装以及应用的适配造成了不好的影响，此次项目的交付，充分让我认识到了在范围管理方面，不光要根据流程做好管理工作，在具体的子过程中，更要把工作做细做周密。并且及时与客户沟通确认。在今后的项目中，我将不断努力，总结经验教训，将项目范围管理工作做的更好。